Kurumsallaşma

‘Kurumsallaşma’ herkesin farklı anlamlar yüklediği bir kelimedir. Çoğunlukla birtakım organizasyonel ve idari eksiklikleri olan bir şirketin kurum olma süreci anlamında kullanılmaktadır. Ancak burada `kurum’ olma ile kastedilen özelliklerin de organizasyonel / idari eksikliklerin de neler olduğu, herkese göre çok büyük farklılıklar gösterebilmektedir. Herkesin farklı anlamlar yüklemesinin temelinde, `kurumsallaşma’nın önemine ve değerine fazlasıyla inanmak, ama bu kelimenin altında farklı (ve bazen da sonuç olarak anlamlı olmayan) beklentiler düşlemek vardır. Bir de üstüne, bu konudaki Türkçe terminoloji yoksulluğundan kaynaklanan nedenlerle oluşan karmaşa eklenmektedir. Türkçe’ de kurumsal, gerek kurumdan türemiş, İngilizce’deki institutional karşılığı anlamı, gerekse (başka bir kelime bulunamadığından üstlendiği) İngilizce’deki corporate karşılığı anlamı bünyesinde barındırmak zorunda kalmış bir sözcüktür. Kurum (institution), çok uzun yıllarda oluşmuş ve ancak çok yavaş değişebilecek bir kültüre sahip, tutucu olmaktan da öte, kendine has bir ekol oluşturmuş, bir enstitü düzeyinde bir oluşumu, bir teşekkülü ifade eder. Dolayısıyla kurumsal (institutional) bu özelliklere sahip olma durumunu, kurumsallaşma (institutionalization) da bu özelliklere sahip olmaya doğru gitme sürecini anlatır. `Aile’ şirketlerinin zaafı bu anlamda kurumsal olmamaları değildir. Bir şirketin uzun ömürlü ve başarılı olması, yönetim açısından gelişmiş olmasına bağlıdır, ama bu kurumsal (institutional) olmasını gerektirmez. Institutional anlamında kurumsal olmayan, hatta yönetim felsefesi itibariyle özellikle böyle olmamayı seçmiş pek çok başarılı ve uzun yaşayan şirket vardır; diğer yandan olağanüstü bir kurumsallaşma (institutionalization) düzeyine ulaşmış iken varlığını sürdürebilmek için bunu törpüleyip daha yenilikçi olmaya dönüşen şirketlere de rastlanmaktadır. İngilizce’deki corporate karşılığı kurumsal ise hukuken bir şirket halinde birleştirilmiş olma halini ve anonim şirkete ait olma durumunu ifade eder (corporate culture – kurumsal kültür; corporate governance – kurumsal yönetişim). Bu anlamda kurumsal olma, bir şirket için işin doğası ve tanımı gereği olmazsa olmaz bir durumdur. Bu anlamda `kurumsallaşma’dan söz edilemez; çünkü zaten gelişmiş bir şirkete ait her şey kurumsaldır. Kurumsal yapı sadece birkaç profesyonel yönetim kurulu üyesinin varlığından ibaret değildir; ilişkilerin ve değerlendirilecek endekslerin tasarımı, uyum içinde çalışma kültürünün geliştirilmesi çok büyük uğraşlar gerektirir. Diğer yandan, sadece profesyonel (kurucu aile dışından) bir genel müdür ve müdürlerle `kurumsal’ olunabilmesi ise söz konusu bile değildir. Burada önemli nokta, kurucu ailenin işlerin ne zaman bu tipte bir kurumsal yapılanmayı gerektirdiğini iyi hissedebilmesi ve gereğini doğru yerine getirebilmesidir. Zamanlamayı hissedebilmek de gereğini doğru yerine getirebilmek de söylemesi çok kolay, uygulaması zor işlerdir. Her şeyden önce, kurumsal yapı gelişimi ile birlikte üst düzey insan kaynağı maliyetleri de devreye gireceğinden, henüz gelişiminin çok başlangıcında, büyük cirolar ve kârlar elde etmekten uzak şirketlerin bu yapıyı düşünmeleri için çok erkendir. Ancak belli bir iş hacmi, gelişmiş bir kurumsal yapıyı kaçınılmaz yapar.

Kararı doğru zamanlamayla verdikten sonra da, doğru kişileri bulmak ve geçiş sürecini başarıyla atlatmak hiç kolay değildir. Gelişmiş bir kurumsal yapıya tek aşamada geçebilen bir şirket (eğer varsa) çok şanslıdır. Bu iş, bir kaç aşamada bitirilebilen bir inşaat gibi de değildir. Sürekli gelişim içinde olması gereken bir süreçtir. Gelişmiş kurumsal yapıya geçiş, bir hükümdarın yetkilerini bir halk meclisi ile paylaşmasına giden süreçle boy ölçüşebilecek kadar zor ve uzun bir süreçtir. Diğer yandan, şirketler demokrasi ile yönetilmezler. Bir departman yöneticisi bile, bazen çalışanlarından fikir almakla birlikte, çoğunluğun fikrine göre karar almaz. Ve aldığı karar (çok kötü yönetilen ya da hiç yönetilemeyen şirketler dışında) tartışılmaz. Bu, patron için çok daha kesin ve belirgindir. Şirketler de zaten daha çok düzenli/düzensiz orduların yapısına ve kurallarına benzer şekle ulaşmaya öykünürler. Ama sorun şudur ki, patron (ya da `aile’den diğer patronlar ve farklı çıkar grupları), üst düzey komutanlar gibi davranmayı benimsemek yerine düşmanla ön cephede çarpışan askerler gibi davranmayı sürdürdüğünde, gelişmiş bir kurumsal yapıya geçiş mümkün olmaz. Küçük şirketlerde bu böyle olmak zorundadır (o yüzden -işin doğası gereği- “kurumsallıktan” söz edilemez), patronun ön cephede savaşması şarttır. Ama işler belli bir hacme ulaştığında, yüzbaşılar, binbaşılar gerekir ve onlar asla birer onbaşı – çavuş gibi yönetilemezler. Daha yüksek rütbeli komutanın, daima büyük resme bakıyor olması, onların fikirlerine büyük saygı duyması, onların adamlarına (onlara duyduğu saygıyla) çok sevecen yaklaşması, ama en küçük detaydaki eleştirileri bile en sert biçimde -daha sonra- sadece onlara iletmesi gerekir. Bu, yapısı ve yetişmesi gereği, çoğunlukla patronun benimseyebilmesi oldukça zor bir roldür. Gelişmiş kurumsal yapının sadece birkaç profesyonel yönetim kurulu üyesinin varlığıyla hayata geçirilemeyeceğinden söz etmiştik. `Aile’ için bir aile anayasası oluşturulması (ki bu, en temelde, şirkette aile üyelerinin nasıl, hangi düzeyde yer alabileceğini ve şirketten ayrık bir aile konseyi oluşumunu kurala bağlar), yönetim kurulunun işleyiş kurallarının (hangi düzeyde konular için, nasıl karar alınacağının) ve şirketin yönetiminde bakılacak performans göstergelerinin belirlenmesi ve en önemlisi, yönetim kurulu üyesi-denetçi- genel müdür seçimi ve ücretlerinin saptanması için kurallar konulması, gerekenlerin sadece birkaçıdır. Ancak gelişmiş bir kurumsal yapıya sahip olma öncesinde bile daha sonrasında bakılacak göstergelerin büyük ölçüde hazır olması gerekir. Bunlar her şirket için ayrı ayrı tasarlanacak detaylara sahip olmakla birlikte, her zaman birtakım genel temeller üzerine otururlar. Bu temellerin en önemlileri kâr-zarar tablosu ve bilanço verileridir.